Le nuove competenze di leadership nell’era della disruption digitale

Non esiste una traduzione letterale soddisfacente del termine digital disruption, per comprendere al meglio il fenomeno bisogna quindi partire dall’analisi del termine inglese: “to disrupt” significa infatti “to cause (something) to unable to continue in the normal way; to interrupt the normal progress or activity of something”. Potremmo quindi definire la digital disruption come una forza catalizzatrice che spinge le aziende ad adattare i propri modelli di business, un passaggio imprevedibile e complicato che può mettere in crisi le organizzazioni più tradizionali. La maggior parte delle aziende risponde a questa “forza” con strategie di digital transformation che vedono al centro dei programmi le competenze dei propri dipendenti, i primi a doversi adattare dovrebbero però essere i dirigenti, i leader e i manager.

Il 41% dei CEO italiani ha deciso di assumersi il ruolo di “Leader”, ossia punto di riferimento delle iniziative di cultural change. Ci sono poi gli “Sponsor” che preferiscono delegare tenendo per sé una posizione più defilata ma ci sono anche i “Neutral” che non ritengono necessario intervenire proattivamente nel processo.

In un contesto caratterizzato da una crescente volatilità, i nuovi leader devono essere completamente disposti a mettersi in gioco. Non si tratta solo di avere una buona conoscenza delle tecnologie emergenti, ma anche di saper guidare con agilità il proprio team attraverso cambiamenti costanti e imprevedibili. Devono comprendere e anticipare le tendenze, adattare le strategie aziendali e, soprattutto, assumere un ruolo proattivo nei processi di cambiamento culturale interni all’azienda. La digital transformation, infatti, richiede necessariamente un cambio di mentalità, in caso contrario l'efficacia di qualsiasi strategia è compromessa alla base.

Parte proprio da questi presupposti la ricerca di Capgemini - Changing the Game The role of the CEO in the era of Digital Disruption - che indaga l’entità del contributo personale che i leader possono apportare alle proprie aziende per favorire il cambiamento culturale necessario in un’epoca di digital disruption. Questo studio analizza come i CEO possano influenzare e guidare le trasformazioni necessarie, sottolineando l'importanza di una leadership attiva nel promuovere l'innovazione e l'adattabilità all'interno delle organizzazioni. Da uno dei primi quesiti di ricerca, di cui abbiamo riportato l’insight a inizio paragrafo, si evince che nonostante vi sia consapevolezza della necessità di attuare una trasformazione culturale aziendale, non tutti i leader “si spendono” allo stesso modo: c’è chi infatti partecipa attivamente alle attività di cultural change e chi, all’opposto, non ritiene necessario il suo contributo e chi ancora preferisce delegare. Visioni diverse del proprio ruolo destinate a influenzare profondamente il futuro dell’azienda.

Le caratteristiche tradizionali di un buon leader non scompaiono ma si evolvono. Uno studio del Global Center for Digital Business Transformation, un’iniziativa IMD e Cisco, ha colto nella moltitudine di skills un cambio di enfasi individuando le competenze chiave richieste per guidare le organizzazioni nell’era della digital disruption. In questo contesto, un leader deve innanzitutto dimostrare: umiltà, flessibilità, spirito visionario e impegno.

Umile. I rapidi cambiamenti che stiamo vivendo rendono impossibile per una singola persona possedere tutte le competenze necessarie per prendere decisioni informate. I leader agili devono quindi avere l’umiltà necessaria ad ammettere ciò che non sanno e a predisporsi all’apprendimento continuo, cogliendo le opportunità sia interne che esterne all’organizzazione. Questo atteggiamento permette di valorizzare le competenze degli altri e di prendere decisioni migliori basate su una varietà di input.

Flessibile. Un buon leader, si sa, deve essere in grado di prendere decisioni rapidamente ma anche di adattarsi e cambiare idea sulla base di nuove informazioni. In un contesto mutevole come quello determinato dalla digital disruption, la capacità di correggersi non deve essere vista come una debolezza, purché sia basata su dati precisi e non casuale. La flessibilità permette infatti di rispondere in modo efficace alle nuove sfide. 

Visionario. L’incertezza dei nostri tempi potrebbe scoraggiare la costruzione di progetto a lungo termine ma per un buon leader è indispensabile avere una visione chiara del futuro dell’azienda.  Indispensabile ora più che mai, non solo in un'ottica di business ma anche per  ispirare i membri del team e allineare gli sforzi dell'organizzazione verso obiettivi comuni.

Impegnato. Come in una relazione personale, il leader deve impegnarsi all’ascolto e allo scambio con tutti gli stakeholder interni ed esterni. Dimostrare curiosità per tutti gli aspetti dell’organizzazione e per le tendenze emergenti, settoriali e non, è cruciale. Questo impegno facilita la collaborazione, l'innovazione e la capacità di rispondere rapidamente ai cambiamenti del mercato. Non bisogna poi dimenticare che, qualsiasi sia l’epoca in cui ci si trova, un buon leader dovrebbe avere con sé anche un buon bagaglio di qualità human. 

Le caratteristiche discusse finora sono essenziali a livello manageriale ma non sufficienti per guidare con successo un team capace di affrontare la rapidità del cambiamento. Per questo, ora più che mai, un buon leader deve essere in grado di motivare, ascoltare e gestire le proprie ed altrui emozioni. Tutte queste caratteristiche permettono infatti di anticipare i bisogni dei propri collaboratori promuovendo la crescita emotiva e intellettuale, indirizzando correttamente le persone e incoraggiandole all’azione e a dare il meglio di sé. In Angelini Industries queste caratteristiche sono state declinate in un modello di Leadership che si basa su 6 behaviours: ACT RESPONSIBLY, EXCEL EVERYDAY, BE A FORWARD THINKER, ACT WITH COURAGE, BE A TEAM PLAYER, BE PASSIONATE. Il modello, pensato per ispirare e far crescere tutte le nostre persone attraverso comportamenti consapevoli, orienta verso un’identità e cultura comune coerente con i nostri valori: Etica & Responsabilità, Performance, Innovazione e Engagement.